“Een CEO moet zijn ego opzij durven te zetten”
In het Textiel Innovatie Centrum in Ronse bekeek een clubje CEO’s hoe ze de bedrijfsorganisatie van de toekomst zagen. Geen dure consultants die in hun glazen bol keken, maar zes bedrijfsleiders – bekend als de “CEO-raad” – die elke dag opnieuw aan hun organisatie en zichzelf werken. Die raad bestaat uit Wouter Torfs (schoenen Torfs), Toon Bossuyt (verfgroep Boss Paints), Frans Colruyt (distributiegroep Colruyt), Bart Claes (kledingketen JBC), Mathieu Gijbels (aannemer) en Joost Callens (huizenbouwer Durabrik).
Bewustzijn staat erg centraal in hun aanpak. Maar de CEO-raad wil niet weggezet worden als knuffel-CEO’s, zegt Wouter Torfs. Integendeel, de zes stellen elkaar soms zeer ongemakkelijke vragen. En dat kan maar omdat er vertrouwen is tussen elkaar.
Wouter Torfs zocht kernwaarden
Toen Wouter Torfs dertig jaar geleden de leiding over de schoenenketen Torfs kreeg, was hij niet echt gelukkig in die nieuwe rol. Hij ging op zoek naar zijn echte kernwaarden. Die vond hij na een proces van persoonlijke ontwikkeling en omdat hij zijn echte potentieel wilde ontdekken. Torfs bracht kernwaarden als bezieling, bewustzijn en liefde in zijn bedrijf. Naast het hoofd (intellect) zijn ook de emotie (het hart) en het fysieke (buikgevoel) schakels van het succes. “Organisaties die erin slagen mensen hun potentieel te laten ontdekken en aan te boren, zetten duurzame economische prestaties neer”, zegt Torfs.
Joost Callens keek naar zijn ‘holy shit’
De topman van huizenbouwer Durabrik, Joost Callens, heeft vooral als CEO moeten leren om helemaal zichzelf te zijn. “Er waren drie Joosten: de cijferman, de speelse Joost en de onzekere Joost.” In het begin klampte hij zich vast aan de rationele Joost, maar onder meer het ontdekken van mindfulness hielp hem om zichzelf te zijn. “Je moet bereid zijn om naar je holy shit(je zwakheden, nvdr.) te kijken”, zegt Callens. “Sindsdien heb ik een betere verbinding met elk van mijn teamleden.” Callens heeft naar eigen zeggen nog een weg af te leggen om het speelse meer toe te laten. “Het kan verleidelijk zijn om degelijkheid en afstandelijkheid te koesteren, maar dan bouw je een muur om je heen.”
Frans Colruyt durft te zeggen dat het genoeg is geweest
Frans Colruyt, de nummer twee van de groep Colruyt (het grootste bedrijf van deze club van zes), werd al op 18-jarige leeftijd met een familiedrama geconfronteerd. Zijn toen 47-jarige vader was directeur van de drukkerij Druco en viel ten prooi aan een depressie die drie jaar lang zou duren. Dat drukte een stevige stempel op zoon Frans. “Ik zei tegen mezelf: zoiets wil ik nooit meemaken.” Colruyt begroef zijn ambities, tot hij op een vacature bij Colruyt solliciteerde, kansen kreeg en groeide.
“Ik heb geleerd me op een bewuste manier met mijn angsten te confronteren.” Frans Colruyt zegt dat integriteit en authenticiteit voor hem belangrijk zijn. “Je moet zo eerlijk mogelijk zijn met jezelf.” Colruyt durft na een hele dag vergaderen te zeggen dat het genoeg geweest is en hij toe is aan een wandeling in het bos. Zijn adrenalinepeil is een belangrijke leidraad. Als iets wringt in een vergadering, gaat hij na afloop het gesprek aan met de betrokkene. “Vaak stel je vast dat anderen er ook mee zaten.” Eigen interpretaties checken en dus als leider kwetsbaarheid durven te tonen, is een andere eigenschap. “Soms kom je je ego tegen, maar je moet durven te kijken naar wat belangrijk is en loslaten als het moet.”
Toon Bossuyt kon iemand neersabelen
“De baas moet naar de medewerkers luisteren”, zegt Toon Bossuyt. (ID/ photo agency)Toon Bossuyt had de eigenschap iemand in drie woorden te kunnen neersabelen. Toen hij bij Boss Paints zijn introverte en bedachtzame oom moest opvolgen, leek dat een gok. Het werd hard werken, maar van controlefreak en betweter evolueerde hij naar iemand die mensen zelf laat beslissen en kansen geeft. In plaats van anderen neer te halen, leerde Bossuyt vragen stellen als “wat is het effect van mezelf op hen?”
“De baas moet naar de medewerkers luisteren. Je moet een klimaat hebben, waarin het veilig is als medewerker je mening te geven”, zegt hij.
Bart Claes leerde luisteren
Bart Claes (JBC) voelde zich het buitenbeentje in de CEO-raad. Claes was introvert en nogal hiërarchisch ingesteld. Waar de cultuur van JBC onder zijn vader er eentje was van ‘snel en efficiënt te beslissen’, leerde Claes actief te luisteren. “Ik heb geleerd ook mijn hart en buik aan te spreken én te gebruiken. Ik focus me soms niet op de inhoud van een gesprek, maar probeer te voelen welk gevoel achter de cijfers zit.”
Claes leerde in de CEO-raad ook tot echte verbinding te komen, wat hem flink geholpen heeft in zijn relatie met zijn zus, met wie hij de aandelen van JBC deelt.
Soms twijfelt Claes wel of hij moet blijven deelnemen aan de zesmaandelijkse sessies met het clubje van CEO’s. “Maar nadien krijg ik telkens positief commentaar van mijn medewerkers. Het is een permanent groeiproces.”
